Business Profile
En 1987, se realizó una fusión de $4B entre Louis Vuitton y Moët-Hennessy, esto le permitió a Louis Vuitton extender su negocio de artículos de lujo, al tiempo que salvó a Moët-Hennessy de la adquisición de un tercero. La fusión se basó en respetar y mantener la autonomía de cada empresa sobre su propia administración y sobre sus filiales.
Para tomar el control definitivo del grupo, Bernard Arnault lanza una OPA. Aprovechando el caos bursátil y accionarial, en julio de 1988 se convierte en accionista principal de LVMH y en accionista mayoritario el 6 de Enero de 1989, con ayuda de Banque Lazard y de Crédit Lyonnais. Bernard Arnault consigue así destronar a Alain Chevalier. El 13 de Enero de 1989, Bernard Arnault es elegido presidente de LVMH por unanimidad
Su estrategia se ha basado en la adquisición de empresas del sector, gastando miles de millones de euros hasta conseguir el conglomerado actual.
LVMH es un holding empresarial, formado a día de hoy por 75 empresas las cuales se encuentran agrupadas en 6 sectores diferentes
Filosofía:
Desde el principio, Bernard Arnault dio al grupo una visión clara: convertirse en el líder mundial en lujo, con una filosofía resumida en su lema “Apasionado de la creatividad”. Hoy, el Grupo LVMH comprende 75 marcas excepcionales, cada una de los cuales crea productos que encarnan en una artesanía única, patrimonio cuidadosamente conservado y modernidad.
LVMH se nutre de un espíritu de familia respaldado por una inquebrantable visión corporativa a largo plazo. La vocación del grupo es asegurar el desarrollo de cada una de sus marcas respetando su identidad y su autonomía, proporcionando todos los recursos que necesitan cada marca para diseñar, producir y distribuir sus creaciones a través de sus canales seleccionados.
- Wines and spirits
- Fashion and leather good
- Perfumes and cosmetic
- Watches and jewelry
- Selective retailing and other activities
Distribución de los ingresos
En el siguiente gráfico se muestra la distribución de ventas por línea de negocio y las ventas por regiones:
Así mismo, se detalla un gráfico cronológico de ventas desde 2018 hasta 2022, pudiendo observar el crecimiento progresivo de la empresa
Dirección y distribución de las acciones
¿Quién son los directivos?
¿Quién posee las acciones de la empresa?
Moat – Ventajas competitivas
¿qué ventajas competitivas tiene en comparación con la competencia?
¿Son ventajas competitivas duraderas en el tiempo?
Capital allocation
¿Qué hace la compañía con el dinero que gana?
¿Recompra acciones, reparte dividendos, compra otros negocios…?
Gastos de capital CAPEX
¿La empresa tiene que gastar mucho dinero para crecer o mantener la ventaja competitiva?
¿Cuanto CAPEX dedica cada año? ¿Qué % de las ventas?
Menos del 50% bien, menos del 25% excelente
Principales competidores
ROE – Return On Capital
¿El retorno sobre el capital invertido es alto? Se mantiene en el tiempo?
Las compañías
Balance – Deuda total
¿Tiene deuda la empresa? ¿Cuántas veces EBITDA tiene de deuda?
¿La empresa acumula mucha liquidez?
Margins
¿Tiene altos márgenes de beneficio?
¿son duraderos en el tiempo los márgenes?
Riesgos
Riesgos que presenta la empresa
Historical growth
¿Tiene crecimiento histórico de ventas?
¿crecimiento histórico de beneficios?
¿El beneficio por acción (EPS) ha crecido a más del 10% anualizado?
Valoración
¿Qué PER actual tiene la empresa? ¿Qué forward PER tiene con los beneficios futuros esperados?
Hay que tener cuidado con pagar un PER alto, más de 25 – 30 veces es arriesgado si la compañía bajar las previsiones.
¿Tiene un PEG menos de 1,5 – 2?